Monthly Archives: September 2009

Executive TPS – Lean Six Sigma Master Class

Based on the New Groundbreaking Book TPS-Lean Six Sigma; Linking Human Capital to Lean Six Sigma

A New Blueprint for Creating High Performance Companies

A new blueprint for addressing the primary concerns of manufacturing and service in a more sustainable and humanized way is urgently needed, whereby personal and organizational performance, and learning mutually reinforce each other and create a stable basis for a high performance company. Traditional business management concepts are insufficiently committed to learning, and rarely take the specific personal ambitions of employees into account. In consequence, there are many superficial improvements, marked by temporary and cosmetic changes, which are coupled with failing projects that lack engaged personnel. This new book emphasizes the introduction of this new blueprint, called TPS-Lean Six Sigma. This model entails the integration of Total Performance Scorecard and Lean Six Sigma. TPS-Lean Six Sigma and the related new tools provide an excellent and innovative framework for creating a high performance culture and a sustainable breakthrough in both the manufacturing and service industries.

TPS-Lean Six Sigma is like a ‘turbo-charged’ Lean Six Sigma program. All of the proven, sound methodologies of traditional Lean Six Sigma are charged with highly motivated team members.  The result is a powerful people driven Lean Six Sigma program called TPS-Lean Six Sigma that leads to a High Performance Culture and allows employees to realize their full potential and contribute creatively while the organization benefits from increased profitability, market share, and customer satisfaction. TPS-Lean Six Sigma is the perfect marriage of Lean Six Sigma and the Total Performance Scorecard. With TPS-Lean Six Sigma, your business, your customer, and your employee’s personal goals are all realized in concert with each other. By integrating human capital into the Lean Six Sigma equation, organizations have the opportunity for exponential, quantum levels of improvement and success. Your customers will be happy, shareholders will be happy, management will be happy, employees will be happy, processes will be optimized, waste will be eliminated, and profits will soar. It is quite possible that now, with TPS-Lean Six Sigma, we actually have reached nirvana.  By way of this master class, Hubert Rampersad is launching a revolutionary, holistic concept called TPS-Lean Six Sigma which actively has human capital embedded in Lean Six Sigma in a manner that not only stimulates commitment, integrity, work-life balance, passion, enjoyment at work and employee engagement but also stimulates individual and team learning in order to develop a motivated workforce and sustainable performance improvement and quality enhancement for the organization.


We have been deploying Lean Six Sigma for over the past five years. What we found is that while Lean Six Sigma does a great job addressing the primary concerns of manufacturing and service, there was something missing, something to keep the momentum going.  That something is Human Capital. That’s right, Lean Six Sigma primarily addresses quality issues, manufacturing issues, transactional issues, customer issues, speed and variability issues. However, unless your organization is run by robots, you still need people to make it all work. There was nothing in Lean Six Sigma that systematically addresses the very real needs of the people who are the heart and soul of any business. Total Performance Scorecard Lean Six Sigma (TPS-Lean Six Sigma) is the only program of its kind that incorporates the element of Human Capital as a structured part of a Lean Six Sigma program. Let’s face it – you can design the best Lean Six Sigma program in the world, but if the people running it and working within it are not happy themselves, how effective do you think the program will be? Let’s consider the corollary – what if you had employees that are highly motivated running your Lean Six Sigma initiative?  Wouldn’t that be the best approach?  Would you have to force feed the program to your employees, or will they grab on and move the program along even further then originally envisioned? That is what the authors have included in detail in this book and in their related workshops; How to design, develop, and implement the most powerful Lean Six Sigma program in the world, TPS-Lean Six Sigma. They have combined all the powerful tools and methodologies of Lean and Six Sigma with personal power optimization of the Total Performance Scorecard.  The result is a breakthrough program that increases speed, reduces waste, motivates the workforce, satisfies customers, and drives up profit. See below how based on this revolutionary concept quality has evolved from inspection to TPS-Lean Six Sigma.

—————Advance Praise for TPS-Lean Six Sigma———–

“Hubert Rampersad and Anwar El-Homsi combine the power of Lean Six Sigma with an approach that stresses the importance and need of developing an organizational structure and philosophy that combines the goals of and aspirations of the individual with those of the company……During my 38 years of business experience, I’ve seen many well developed management concepts being applied without success and that have failed to recognize the importance of aligning the needs and aspirations of employees with those of company objectives. The TPS-Lean Six Sigma concept offers a systematic process of continuous improvement and development of personal and organizational performance with potential for breakthrough results”. — Ricardo A. Gonzalez Director Worldwide Purchasing, EASTMAN KODAK COMPANY

“Successful implementation of Lean Six Sigma relies on people up and down the organization working together to achieve quality.  Despite best intentions, the importance of the human element in the overall implementation scheme can be overshadowed by a focus on the tools. Hubert Rampersad and Anwar El-Homsi have written the most important book yet on creating a culture of Lean Six Sigma. It clearly spells out how to address the issues and challenges associated with implementing a comprehensive and effective Lean Six Sigma program“. — Stephen Haight, Vice President Global Quality, Bausch & Lomb

“Hubert Rampersad and Anwar El-Homsi continue their superb integration of business, project, and personal life in their new book.  Their disciplined, logical, and scorecard approach to melding business and personal lives will be a major benefit to companies, leaders, and employees.   The new book is full of examples, tools, and exercises that will help individuals discover and align their personal vision and mission to the company where they work.  This book links the lean six sigma profession with human capital in a fully integrated and through way”.–Dave Ulrich, Professor of Business, University of Michigan, and Partner, The RBL Group. He was ranked as #1 management educator and guru by Business Week, #2 among management thinkers by Executive Excellence, and listed by Forbes as one of the “world’s top five” business coaches.

“This book packs a big punch.  Any company interested in improving their quality processes fast needs to incorporate its message.” – – Paul Bracken, Professor of Management, Yale School of Management

TPS-Lean Six Sigma puts heart in the (Lean) Six Sigma process. It’s designed for human beings and integrates both process and people to achieve maximum results.– Marshall Goldsmith is a world renowned executive coach and the author of the New York Times best seller What Got You Here Won’t Get You There. He is recognized by the American Management Association as one of 50 great thinkers and leaders who have impacted the field of management over the past 80 years.

The major difference between two companies in the same industry lies not with the machines they use, not with their locations, not with their advertising campaigns, and not with their buildings, but rather with the people who work there–their skills, their talents, the processes they carry out, and especially with the motivation they bring to the job.  TPS – Lean Six Sigma provides a guidepost for executives to craft an organization that both celebrates individual differences while molding disparate individuals into an efficient team executing the right processes smartly.  It was once said of a great sports coach (Bum Phillips) that “he could take ‘hissen’ and beat ‘youren’ or he could take ‘youren’ and beat ‘hissen’.”  TPS – Lean Six Sigma will teach you how to do that: how to build upon widely ranging individual strengths so as to combine them into a set of efficient and effective performers who deliver value with no waste and target precisely what customers desire.– Professor Francis D.Tuggle, Ph. D., Argyros School of Business and Economics, Chapman University, California

“Aligning personal goals with organizational goals in the deployment of Lean Six Sigma is brilliant! This book will help many organizations whose deployment of Lean Six Sigma was not as they had anticipated and will make the journey much more rewarding for those just starting.” — Reginald Stewart, Quality Officer and Six Sigma Master Black Belt,  University of Rochester, Strong Memorial Hospital, USA

“TPS-Lean Six Sigma is a wonderful, thought provoking concept that we will incorporate into all of our quality training.  Lean Six Sigma has helped many of our customers improve their product or service.  It is my hope that with TPS-Lean Six Sigma, we can now begin to address how these quality tools affect the most important part of any organization, its people.”—Charles J. Caples, Program Director Workforce Development, Monroe Community College, USA

The TPS – Lean Six Sigma book is a synergetic approach and business perspective for leading companies; a major contribution in the cohesive development of organizations. By aligning and combining human and organizational interests Hubert Rampersad and Anwar El-Homsi created a
thorough concept for successful improvement of organizational and human behaviour. Enjoy the richness of the content and you will understand that implementing TPS-LSS generates self propelling engagement and related results. — Ad Rutten, Executive Vice President & COO, Schiphol Group, Amsterdam Airport Schiphol, the Netherlands.

“TPS – Lean Six Sigma is an excellent book on a topic that is so important in today’s business climate. It describes in a very pragmatic and structured way how to improve company performance and personal satisfaction of employees by aligning company- and personal objectives. Optimizing business processes and enhancing personal engagement does not only result in an enhanced  performance but  also addresses sustainability of realized improvements over time.  A highly readable and useful book”. — Paul Stuyvenberg Vice President Corporate Quality Management, ASML, the Netherlands.


This master class focuses on executives and managers and covers the following topics:

  • TPS-Lean Six Sigma concepts and philosophy
  • Personal, Organizational and Project balanced scorecard
  • How to coach Champions and Master Black Belts effectively
  • Personal leadership development based on the PBSC
  • How to create an atmosphere of trust, commitment, teamwork, creativity, and learning within project teams, based on TPS-Lean Six Sigma
  • Personal effectiveness and employee engagement
  • Working smarter and result oriented
  • Employee performance and effective talent management
  • Personal responsibility and personal integrity
  • Enjoyment and inner involvement (commitment) at work
  • Defined roles and responsibilities of the leadership team
  • Personal versus Corporate Branding

——-Program Benefits——

You will:

  • be able to create sustainable breakthrough in both the service and manufacturing industries
  • be able to successfully address the primary concerns of manufacturing and service in a sustainable and a more holistic way.
  • be able to design, implement, and deploy customer and human focused TPS-Lean Six Sigma initiatives in your organization
  • be able to manage your TPS-Lean Six Sigma project successfully
  • learn techniques to increase employee/project member’s engagement and develop a happy workforce of committed employees/project members
  • create conditions for a real learning organization and a High Performance Culture
  • improve your coaching skills to maximize the personal development of your employees/project members and to manage, develop and utilize their talents effectively
  • improve their ability to work  productively and harmoniously together as a team and create quality results
  • be able to stimulate their personal integrity, work-life balance, passion, and enjoyment at work
  • be able to stimulate individual and team learning and sustainable performance improvement and quality enhancement.
  • drive transformational change in your organization and business results due to the transformation in employee’s motivation and engagement

Please fill out the registration form below.

LinkedIn Logo


Masterclass Authentic Personal Branding

Nederlands PB book

Authentic personal branding is een nieuw organisch en holistisch personal branding concept van Hubert Rampersad dat momenteel wereldwijd furore maakt en zich internationaal razendsnel uitbreidt. Uw personal brand is uw belangrijkste bezit in het huidige online, virtuele en individuele tijdperk en dé manier om u van anderen te onderscheiden. Het is een strategie die toegepast wordt door succesvolle mensen zoals Barack Obama, Oprah Winfrey, Michael Jordan, Donald Trump, Richard Branson en Bill Gates. Waar traditionele personal branding concepten uit Amerika zich voornamelijk focussen op persoonlijke marketing (verkopen en promoten van uzelf) en imagovorming (egotripperij) stijgt deze authentieke methode ver boven deze cosmetische branding methoden uit dankzij een compleet holistisch geheel. Daar waar deze methoden het vooral hebben over snel bekend en rijk worden door uzelf goed te verkopen heeft Rampersad het over het creëren van  een betrouwbaar beeld van uzelf dat in harmonie is met uw werkelijke waarden, droom en talenten. Onlangs heeft hij zijn hieraan gerelateerde  boek getiteld “Authentic Personal Branding: A new blueprint for building and aligning a powerful leadership brand’ en “Be The CEO of Your Life” vanuit zijn woonplaats Amerika in 20 talen gelanceerd. De Nederlandse versie heet “Personal branding; leiderschap vanuit authenticiteit”, Uitgeverij Quist. Zie ook zijn interview in BusinessWeek door Marshall Goldsmith, door te clicken op interview.

be the CEO of your life cover


Het was Roel Pieper die Rampersad inspireerde met zijn voorwoord in Rampersad’s vorige boek, “Personal Balanced Scorecard”, waarin hij ondermeer schreef: “Dit boek is uitmuntend op tijd en on target. Het is een van de eerste tastbare en bruikbare middelen om een persoon de kans te geven zijn agenda te zetten, te volgen, te meten en te verbeteren. Met deze nieuwe methode beginnen we de lange weg naar een samenleving waar de persoon centraal zal gaan staan, met een grotere verantwoordelijkheid als ooit te voren. In een complexere en hardere wereld als tot nu gezien en beleefd. Deze aanpak zal de huidige maar vooral de volgende generatie beter en sterker maken voor de “personal age” die voor de deur staat voor ons allen.”


Lof voor dit boek van de top-2 Harvard Business School branding gurus

 Met Personal Branding, leiderschap vanuit Authenticiteit biedt Hubert Rampersad een handboek aan dat hard nodig is voor kenniswerkers. Hij toont ons allen hoe we ons eigen personal brand kunnen ontwikkelen – en minstens zo belangrijk – hoe dit brand overtuigend te communiceren naar de wereld… Ik hou van zijn focus op authenticiteit… Mijn verzoek aan u, de lezer, is – maak dit boek een deel van uw leven. Lees dit boek niet slechts voor zijn ‘interessante’ inhoud. Wees niet tevreden met slechts enkele ‘aha’ momenten. Maak het onderdeel van uw levensplanning – en uiteindelijk deel van uw leven! Wanneer u dit doet kunt u een meer geïntegreerde en succesvolle persoon worden – en uw organisatie beter in staat stellen u te helpen een positief verschil te maken in de wereld!’ – Uit het voorwoord door Marshall Goldsmith. Auteur van ‘What you got here won’t get you there’, een New York Times bestseller, Wall Street Journal #1 managementboek en de winnaar van de Harold Longman Award voor het beste managementboek van het jaar 2007 in Amerika. Hij is door de American Management Association erkend als een van de 50 grootste denkers en leiders die een invloed hebben gehad op het gebied van management gedurende de laatste 80 jaren.

Hubert Rampersad heeft gevoel voor het ontwikkelen van begrijpelijke concepten voor het analyseren van belangrijke zaken… Het door hem voorgestelde vier-fasenmodel biedt een expliciete manier om een gewenste externe identiteit in iets concreets en handelbaar te vormen. Het is een geweldige stap-voor-stap aanpak om uw brand expliciet te maken… De mentale modellen en hun bijbehorende onderzoeksvragen helpen u te onderkennen waar u vandaag de dag staat, zodat u kunt komen waar u morgen wenst te zijn… Dit boek biedt een architectuur om deze ideeën om te zetten in actie’. Uit het nawoord door Dave Ulrich, Professor of Business, University of Michigan, en partner van de RBL Group. Co-auteur van het bestselling boek ‘Leadership Brand’ (Harvard Business Press, 2007). Hij is als #1 management educator en guru geclassificeerd door Business Week, #2 binnen management denkers door Executive Excellence en door Forbes benoemd als een van de wereld’s top vijf business coaches.


Leerdoelen; Na deze masterclass:

–          Bent u in staat om een sterke authentieke personal brand te ontwikkelen die echt is en deze op effectieve wijze te implementeren, onderhouden en cultiveren;

–          Bent u in staat om op basis van uw personal brand positieve percepties en emoties bij anderen inzake uw uniekheid en onderscheidend vermogen te stimuleren;

–          Weet u hoe u uw authentieke brand op consistente wijze naar uw potentiele klanten kunt communiceren en op unieke wijze kunt aangeven waar u voor staat, wat uw toegevoegde waarde is en wat u uniek en speciaal maakt;

–          Bent u in staat om uzelf sterk te positioneren in de markt en uzelf boven de concurrentie te plaatsen;

–          Bent u in staat een sterke reputatie en een betrouwbaar imago op te bouwen die u effectief kunt projecteren in alles wat u doet;

Please fill out the registration form below.

LinkedIn Logo

Book review “Personal branding, leiderschap vanuit authenticiteit” door Marshall Goldsmith

Ik heb gedurende tien jaar het privilege gehad te dienen in de Board van de Peter Drucker Foundation (nu de Leader to Leader Institute). Peter was een pionier in het begrijpen van de invloed van kenniswerkers in de nieuwe economie. Hij definieerde kenniswerkers simpelweg als ‘mensen die meer weten over wat ze doen dan hun baas weet’. In een wereld waar kenniswerkers de belangrijkste waarde van een organisatie zijn, wordt personal branding van eminent belang. Professionals op ieder niveau moeten in staat zijn hun personal brand binnen en tussen organisaties te communiceren – en moeten in staat zijn effectief naar beslissingsmakers te communiceren die niet hun niveau van technisch expertise bezitten. De grote ironie die ik vaak tegenkom bij werknemers is het feit dat vele technisch opgeleide professionals jaren hebben besteed aan het verfijnen van hun vakmanschap en het ontwikkelen van hun expertise – doch vrijwel geen tijd hebben besteed aan het effectief leren communiceren van deze expertise op basis van een krachtig personal brand.

In Personal branding, leiderschap vanuit authenticiteit (uitgeverij Quist, augustus 2008), heeft Hubert Rampersad een boek gelanceerd dat hard nodig is vooral voor kenniswerkers. Hij toont ons allen hoe we ons eigen authentiek personal brand kunnen bouwen – en minstens zo belangrijk – hoe dit brand overtuigend en gepassioneerd te communiceren naar de wereld. In de wereld van vandaag van globale concurrentie, toenemende druk en continue communicatie werken de meeste professionals die ik ontmoet harder dan ze ooit in hun leven gewerkt hebben. Wanneer u 60 – 80 uur per week werkt – terwijl u niet geniet van uw werk en u zich niet geestelijk verbonden voelt met wat u doet – leeft u in een erg pijnlijke plaats genaamd new age professional hel. Daar leven vandaag de dag veel te veel professionals! Dr. Rampersad versterkt continu de band tussen persoonlijk en professioneel welzijn.

Nederlands PB book

Ik hou van Huberts focus op authenticiteit. Gezien de ongelooflijke verwachtingen en eisen waar de professionals van vandaag tegenaan lopen, moet toewijding wel echt zijn. Faking it voor zoveel uren is gewoon te pijnlijk! Het creëren van een authentieke verbinding tussen de waarden die we uitdragen en de waarden die we leven maakt ons niet enkel betere mensen, het stelt ons in staat gelukkigere en productievere levens te leiden. Tenslotte, professionals moeten personal brand en corporate brand verbinden en integreren. Veel te veel organisaties hebben value statements aan de muur hangen die niets te maken hebben met het gedrag van hun leiders. Organisaties moeten professionals aannemen wiens waarden en gedrag consistent zijn met hun personal brand.

Mijn verzoek aan u, de lezer, is – maak dit boek een deel van uw leven. Lees dit boek niet slechts voor zijn ‘interessante’ inhoud. Wees niet tevreden met slechts enkele ‘aha’ momenten. Maak het onderdeel van uw levensplanning – en uiteindelijk deel van uw leven! Wanneer u dit doet kunt u een meer geïntegreerde en succesvolle persoon worden – en uw organisatie beter in staat stellen u te helpen een positief verschil te maken in de wereld!

Marshall Goldsmith

Auteur van What you got here won’t get you there, een New York Times bestseller, Wall Street Journal #1 managementboek en de winnaar van de Harold Longman Award voor het beste managementboek van 2007 in Amerika.

www.tps-international.comLinkedIn Logo


Book Review “Personal branding, leiderschap vanuit authenticiteit” door Dave Ulrich

Nadat u het uitstekende boek “Personal branding, leiderschap vanuit authenticiteit” (uitgeverij Quist, augustus 2008) van Hubert Rampersad heeft gelezen vraagt u zich waarschijnlijk af wat betekent dit allemaal? Het is vrijwel onmogelijk om alle details van de vier fasen van het authentieke personalbrandingmodel te onthouden, maar u wilt wel sommige van de boodschappen uit dit boek en hoe zij op u en uw persoonlijke en professionele leven kunnen worden toegepast onthouden. Natuurlijk kunt u terugvallen op enkele van de simpele en elegante modellen voor persoonlijke en organisatieambitie, doelen, kritische succesfactoren en acties. Hubert Rampersad heeft gevoel voor het ontwikkelen van begrijpelijke concepten voor het analyseren van belangrijke zaken. U kunt ook reflecteren op de vele zelf- en organisatiediagnose vragen die u inzicht in uw brand en het corporate brand bieden. Deze mentale modellen en de hieraan gerelateerde onderzoeksvragen zullen u helpen te begrijpen waar u vandaag de dag staat zodat u kunt komen waar u morgen wilt zijn. We hebben de neiging van boeken en ideeën te houden die onze gedachten bevestigen en informeren. Beiden zijn waar voor mij bij dit boek. Met mijn collega’s Wayne Brockbank, Norm Smallwood en Jon Younger hebben we nagedacht, gedebatteerd en geschreven over zaken die gerelateerd zijn aan de organisatie, leiderschap en personal brand. We zijn gefocust op het helpen van leiders om hun vaardigheden te ontwikkelen, hoe talenten binnen een organisatie te cultiveren en hoe P&O-praktijken te gebruiken om waarde te creëren en vast te houden. Veel van de thema’s in dit boek bevestigen onze gedachten. Maar, dit werk informeert onze gedachten ook en helpt ons vooruit te komen in wat we weten en doen. Terwijl iedere lezer unieke inzichten opdoet uit dit boek, zal ik proberen enkele van mijn belangrijkste bevinddingen samen te vatten.

 1. Personal brand bestaat

Of we het nu willen of niet, we hebben allemaal een personal brand. We hebben een identiteit waarmee we bekend staan bij degenen die ons het beste en het minste kennen. Deze persoonlijke identiteit stuurt signalen uit over hoe we behandeld willen worden en filtert hoe anderen zich met ons verbinden en omgaan. Wanneer ons personal brand impliciet en onbewust is kunnen we verbaasd staan over hoe we met anderen omgaan. Wanneer ons personal brand bewust en gedisciplineerd is kunnen we vorm geven aan hoe we behandeld worden. Onze levens zijn veel minder ingewikkeld

wanneer we ons personal brand identificeren en hiernaar handelen. Toen ik een missie voor onze kerk leidde, had ik de leiding over vijfhonderd jongen mannen en vrouwen die 18 tot 24 maanden van hun leven wijdden aan maatschappelijke dienstverlening. In deze tijd leefden zij een erg monnikachtig leven, en onthielden zij zich van de normale sociale en feestnormen van hun generatie. Zij werkten om morele principes te herkennen en leren en onthielden zich van zaken die hen af zouden leiden van hun missie. Aan het einde van hun dienst keerden zij terug naar de ‘echte’ wereld waar zij zouden worden verleid toe te geven aan meer algemene patronen. Een jonge man was erg ongerust, omdat hij na de missie bij het leger zou gaan. In ons laatste gesprek uitte hij zijn ongerustheid of hij in staat zou zijn volgens de waarden te blijven leven die hij opgedaan had tijdens de missie. We spraken over de vier drieën. Ik beloofde hem dat als hij volgens zijn waarden zou kunnen leven zonder fanfare voor drie uren, drie dagen, drie weken en drie maanden, hij geen moeite zou hebben zijn leven volgens zijn waarden te leven. Hij testte mijn ideeën. Ongeveer zes maanden later zagen we hem weer en hij gaf aan dat hij het nu makkelijk vond volgens zijn waarden te leven. Na drie maanden doen wat hij voelde

dat juist was had hij een reputatie (of personal brand) ontwikkeld zoals anderen hem zagen. Zijn medesoldaten hadden geleerd waar hij waarde aan hechtte en zagen dat hij ook conform deze waarden leefde. Zij respecteerden zijn verwachtingen en beschermden hem zelf tegen vreemden die hem niet kenden door te zeggen ‘nodig Cody niet uit voor deze activiteit, het is niet iets waar hij in geïnteresseerd zou zijn’. Wanneer we duidelijk zijn over ons personal brand zullen anderen ons respecteren en ons helpen ons brand te behouden. Als we niet helder zijn over ons personal

brand, en ons gedrag varieert, zullen anderen niet weten hoe ze ons moeten behandelen

en zullen we worstelen voor consistentie in ons leven.

 2. Een personal brand kan worden gecreëerd en ontwikkeld

Toen ik besloot dat ik leraar wilde worden erkende ik dat spreken voor een publiek niet mijn sterke punt is. Als een sterke introvert vond ik het moeilijk om voor grote groepen te staan. Toch wist ik dat als ik een goede spreker wilde zijn ik de angst door vertrouwen moest vervangen. Ik wilde een reputatie als een goede en gedachtevolle leraar ontwikkelen. Dus ging ik de beste professoren op de universiteit van Michigan en andere plaatsen observeren. Ik maakte aantekeningen niet zozeer over wat zei vertelden, maar over hoe zij dit brachten. Ik experimenteerde met lesstijlen en aanpakken.

Nederlands PB book

Ik zocht naar gedetailleerde feedback over hoe mijn inspanningen werkten. Ik dacht na over wat ik zei en hoe ik het zei. Ik maakte aantekeningen voor mezelf over wat werkte en wat niet werkte bij presentaties. Nu, 20 jaar later, voel ik me nog steeds iets of wat ongemakkelijk voor groepen, maar ik heb mijn persoonlijke identiteit vormgegeven. In een grote herziening op de literatuur over nature (ben je geboren met bepaalde vaardigheden of kun je deze ontwikkelen) vond de Society for Industrial Psychology dat dit ongeveer fifty/fifty is. Ongeveer de helft van wie we zijn (onze personal brand) is sterk verbonden met onze genen. Als we ouder worden zien we onze ouders terugkijken in de spiegel. En de helft is wat we kiezen te worden. Rekening houdend met dit denk ik dat we bewust het brand kunnen creëren die we willen worden. De vier stappen van Hubert bieden een geweldige stap-voor-stap aanpak om ons gewenste brand expliciet te maken. Brands evolueren. Ze kunnen zich aanpassen door onze bewuste reflectie en actie. Terwijl we veel verschuldigd zijn aan ons verleden, zijn we er niet aan geboden.

 3. Organisaties hebben een brand dat de cultuur wordt;

Wanneer we deelnemers in workshops vragen de lege vakken in te vullen bij ‘onze organisatiecultuur is ons …’, antwoorden de meeste deelnemers met woorden of zinnen zoals: waarden, normen, geloof, gedrag, verwachtingen of geaccepteerde wijze van het doen van dingen. Terwijl we het niet oneens zijn met deze geaccepteerde definities, denken we toch dat er een betere manier is om cultuur te definiëren. Al deze observaties leggen de nadruk op de binnenkant, waar ‘wij’ om bekend staan en

doen. Ergens anders hebben we beargumenteerd dat de organisatiecultuur het beste van buiten naar binnen gedefinieerd kan worden. Als we werken met teams van leidinggevenden beginnen we vaak met ‘gezien uw strategie, wat zijn de top drie zaken waar u om bekend wilt staan bij uw klanten?’ Deze vraag legt de nadruk op de buitenkant, klanten. Wat is de identiteit (brand) waar u om bekend wilt staan bij degenen die gebruik maken van uw diensten. Wanneer het topmanagement een uniforme identiteit heeft, maakt zij dit werkelijkheid voor klanten en vertaalt zij deze externe identiteit door in de interne management praktijken, en heeft zij een cultuur vormgegeven die waarde creëert en duurzaam is. Het vierfasenmodel van Hubert stelt een expliciete manier voor om een gewenste externe identiteit om te zetten in iets concreets en waarop actie kan worden ondernomen. Wanneer het externe brand de interne cultuur is, wordt echte waarde gecreëerd. In Leadership brand spreken we over hoe succesvol leiderschap bestaat wanneer leiders op ieder niveau binnen de organisatie in overeenstemming met de verwachtingen van klanten handelen. In HR value proposition suggereren we dat alle P&O activiteiten (staf, training, compensatie, communicatie, werkontwerp) kunnen en moeten worden afgestemd op de verwachtingen van de klanten.

 4. Afstemming van het corporate brand en personal brand wordt een belangrijk punt op de agenda van leiderschap.

Leiders geven het beste leiding wanneer zij de volgende generatie leiders ontwikkelen die de juiste dingen goed doen. We hebben gesteld dat goed leiderschap niet enkel gaat om wat de individuele leider weet en doet, maar om hoe leiderschap een vaardigheid van de organisatie wordt die niet enkel gebonden is aan een individuele leider. Een krachtig brand bestaat wanneer het niet slechts een enkel product of dienst betreft, maar de reputatie van de organisatie met vele producten en diensten. Toen het Marriott hotel zijn naam op zijn brand zette (Residence Inn, Fairfield Inn, Courtyard) ging het consumentenvertrouwen omhoog. Het is niet een product, maar de Marriott reputatie die een brand kreeg. Vergelijkbaar bestaat een leiderschapsbrand wanneer leiders van alle niveaus handelen om klantverwachtingen in medewerkeracties om te zetten. Wanneer de externe verwachtingen van klanten de interne aanpakken van de medewerkers worden, winnen alle stakeholders. Investeerders verhogen de aandeelwaarde vanwege de ontastbare waarde van de organisatie. Klanten hebben niet alleen vertrouwen in het product van vandaag, maar ook in de vaardigheid van morgen om een stroom van diensten en producten te blijven bieden. Medewerkers kunnen handelen naar een

medewerker value proposition en brand die hen aan de organisatie verbindt. In de populaire organisatieliteratuur wordt de laatste tijd verteld dat we onze sterke punten moeten ontwikkelen. Het is erg moeilijk het niet eens te zijn met deze logica. Marcus Buckingham en anderen hebben gesteld dat het ontdekken van wat we het beste kunnen de eerste stap is op weg naar duurzaam succes. Leiders wiens sterke punten bijvoorbeeld liggen op het gebied van creativiteit zullen succesvoller zijn in innovatieve organisatie en werkomgevingen. Maar het uitbouwen van uw sterke punten is niet genoeg als deze sterke punten geen waarde creëren voor degenen die u leidt. Op school studeerde ik af in Engels. Ik ontwikkelde een aanleg voor het lezen van boeken. Ik kon twee tot drie boeken per week lezen en vond dit makkelijk, enerverend en plezierig. Maar sindsdien heb ik gevonden dat weinig mensen waarde hechten aan mijn kracht op het gebied van het lezen van boeken. Waar zij werkelijk om geven is mijn vaardigheid een situatie te analyseren op manieren die hen helpen hun doelen te bereiken. Lezen en interpreteren van goed schrijven is een duurzame kracht wanneer het mijn vaardigheid om diagnoses te stellen en anderen te helpen met hun problemen informeert. Volgens een recente film, The bucket list, geloven de Egyptenaren dat de poortwachters van de hemel twee vragen stellen aan nieuwe aankomsten over hun leven op de aarde: heeft u plezier gevonden? Heeft u plezier aan anderen gebracht? De eerste vraag gaat over het ontwikkelen van uw sterke punten om plezier te vinden. Het is noodzakelijk, maar niet voldoende. Het gaat om de ‘ik’, niet om anderen. De tweede vraag verlegt de focus van plezier naar het helpen van anderen om dit te vinden. Om dit in termen van de sterke-punten discussie te stellen, dit betekent dat we onze sterke punten moeten ontwikkelen die andere versterken. Leiders kunnen ernaar streven kracht in authenticiteit, beoordeling, emotionele intelligentie, geloofwaardigheid en andere nobele kenmerken te verkrijgen. Maar tenzij en totdat zij deze sterke punten toepassen op manieren die waarde creëren voor anderen zijn ze niet volledig succesvol. Enkelen binnen de sterke-punten discussie hebben de conclusie van Seligman gemist die hij in 2004 in zijn boek Authentic happiness bereikte: ‘Het betekenisvolle leven: het gebruiken van uw kenmerkende sterke punten en waarden om iets te dienen dat groter is dan u bent.’

Voor leiders betekent dit dat het niet genoeg is om uw werk goed te doen. We moeten ook onze sterktes gebruiken om waarde voor anderen te creëren.


Deze vier aandachtspunten zijn niet wereldbestormend, maar zij geven wel vorm aan hoe ik denk over organisaties waar ik adviseer, werk en leer. Zij helpen mij beseffen dat mijn persoonlijke reputatie verbonden moet zijn aan de gewenste reputatie van de organisatie. Dit boek biedt een kader om deze ideeën in actie om te zetten.

 Dave Ulrich, Professor, University of Michigan

Co-auteur van de internationale bestsellers “Leadership Brand” ( Harvard Business Press, 2007) en “HR Value Proposition” (Harvard Business Press, 2005).

LinkedIn Logo


Tien tips voor een effectieve personal brand

By Prof.dr. Hubert Rampersad

Goed en deskundig zijn in uw werkveld is niet voldoende. Het is tijd om serieuze inspanning te gaan steken in het ontdekken van uw authentieke personal brand. Iedereen heeft een personal brand, maar de meeste personen zijn zich hier niet van bewust. U moet uw brand en de boodschap die het brengt effectief managen en beïnvloedden hoe anderen u ervaren. Dit zal u helpen actief te groeien en uzelf te onderscheidden als een uitmuntende professional. Het hebben van een effectieve brand lijkt een erg belangrijk bezit te zijn geworden in het online, virtuele en individuele tijdperk van vandaag. Het wordt steeds essentiëler en is de sleutel tot persoonlijk succes. Het is een strategie die toegepast wordt door de meest succesvolle mensen ter wereld. Hieronder volgen tien tips voor het ontwikkelen en managen van een sterke personal brand, gebaseerd op mijn nieuwste boek “Personal Branding, leiderschap vanuit Authenticiteit” (uitgeverij Quist, augustus 2008).

                                     Tien tips voor een effectieve personal brand

  1. Authenticiteit; wees uw eigen brand. U bent de CEO van uzelf. Uw brand moet gebouwd zijn op uw eigen persoonlijkheid. Het toont uw karakter, gedrag, waarden en visie. Het hoort daarom afgestemd te worden op uw persoonlijke ambitie;
  2. Integriteit; u moet zich houden aan de morele en gedragscodes die bepaald zijn door uw persoonlijke ambitie;
  3. Consistentie; u moet consistent gedrag tonen. Hiervoor heeft u moed nodig. Kunnen anderen altijd op u rekenen? Doet u constant relevante dingen? Bijvoorbeeld: hamburgers, cheeseburgers en Big Macs van McDonalds zijn altijd hetzelfde;
  4. Specialisatie; focus op één gebied of specialisatie. Wees nauwkeurig, geconcentreerd op een enkel kerntalent of unieke vaardigheid. Het zijn van een generalist, zonder specifieke vaardigheden, bekwaamheden of talenten, maakt u niet uniek, speciaal en anders;
  5. Autoriteit; word gezien als een erkende expert op een specifiek gebied, zeer getalenteerd, zeer ervaren en een effectieve leider;
  6. Onderscheidendheid; onderscheid uzelf aan de hand van uw brand. Het moet op een onderscheidende manier uitgedrukt worden die anders is dan de concurrentie en toegevoegde waarde bieden aan anderen. De doelgroep zal snel kunnen begrijpen waar het voor staat wanneer het helder geformuleerd is;
  7. Relevant; waar u voor staat moet verbonden zijn aan wat uw publiek als belangrijk beschouwt;
  8. Zichtbaar; het moet net zo lang uitgedragen worden, continu, consistent en herhaaldelijk, totdat het ingebed is in de hoofden van de doelgroep. Het gaat hier om herhaling en lange termijn blootstelling;
  9. Vasthoudendheid; uw brand heeft tijd nodig om te groeien. Het behoort organisch ontwikkeld te worden. U moet eraan vast blijven houden, niet opgeven, in uzelf geloven en geduldig zijn. Het heeft grootse brands zoals Tiger Woods en Oprah Winfrey jaren van toewijding, opoffering, moed, planning en geduld om door te zetten gekost om de iconen te worden die ze nu zijn;

10.  Goodwill; mensen doen zaken met mensen die hen bevallen. Uw personal brand zal tot betere resultaten leiden en langer meegaan wanneer u op een positieve manier wordt gezien. U moet geassocieerd worden met een waarde die herkend wordt als positief en waardevol. De goodwill van de brand van Bill Gates helpt de wereld een betere plaats te maken door middel van de Bill & Melinda Gates Foundation, op dit moment de grootste transparant opererende liefdadigheidsinstelling in de wereld;

Nederlands PB book

Wanneer u uw brand conform deze criteria heeft ontwikkeld en u zichzelf heeft gecommitteerd

hiernaar te handelen zal uw brand sterk zijn, zult u uzelf onderscheiden van de rest en zal uw doelgroep uw brand beter begrijpen.

Dit artikel is gebaseerd op het nieuwste boek van Hubert Rampersad, getiteld “Personal Branding, leiderschap vanuit Authenticiteit” (uitgeverij Quist, Leidschendam) dat in 20 talen is vertaald. Hij is president van Personal Branding University in Amerika en partner bij Personal Branding Academy Nederland. Hij is te bereiken via en

LinkedIn Logo


Social media marketing in combinatie met authentic personal branding biedt veel kansen

Een verschijnsel dat vanaf het afgelopen jaar sterk in opkomst is, is social media marketing. Social media marketing, gebaseerd is op authentic personal branding, is dé manier voor indviduen en organisaties  om in het huidige online, virtule, individuele en internet tijdperk succesvol te zijn. Social media is een ideaal kanaal voor  het delen van informatie en socialiseren met anderen op basis van online dialoog. Social media marketing heeft betrekking op het distribrueren van deze informatie via internet. Deze informatie dient in harmonie te zijn met uw authentieke personal brand teneinde belangstelling voor uw informatie op te wekken en positief op te vallen. Authentic personal branding omvat het creëren, communiceren en cultiveren van een betrouwbaar en authentiek beeld van uzelf dat in harmonie is met uw droom en werkelijke waarden, competenties, talenten en prestaties.

Social media marketing is een van de snelst groeiende specialisaties binnen de online marketing dicipline.Traditionele media zoals, kranten, tijdschriften, radio en TV, bepalen de informatie die u te zien of te horen krijgt  en bepalen de kleur van deze informatie. Bij social media heeft u een stem, kunt u uw mening geven, is er interactie, kunt u discusseren via uw blog, video’s delen via YouTube, foto’s versturen met Flickr, delen van kennis via wikipedia, netwerken via social networking sites zoals Hyves/Twitter/Linkedin/MySpace/Facebook, etc. Via forums kan over van alles en nog wat gediscussieerd worden en met uw omgeving worden gesocialiseerd. Waar het bij  de traditionele media om eenrichtingsverkeer gaat, is bij social media  sprake van dialoog van meerdere kanten.

Nederlands PB book

Ik gebruik social media marketing om te netwerken en klantrelaties op te bouwen. Dit gaat gepaard met meer traffic naar mijn websites, met als gevolg meer klanten en omzet. Dit heb ik kunnen realiseren omdat het onlosmakelijk verbonden is met mijn authentic personal brand. Mijn informatie op Twitter/Linkedin/MySpace/Facebook (mijn e-portfolio) is opgebouwd uit: a) mijn persoonlijke gegevens, b) mijn ambitie/droom, endorsements, CV, prestaties en resultaten en c) samenvatting hiervan om aan anderen te laten zien (showcase). Authentic personal branding in combinatie met uw  e-portfolio biedt u de mogelijkheid om uw eigen leerproces effectief te managen aan de hand van uw performances en de resultaten aan anderen te tonen. Ook Barack Obama maakt op deze wijze intensief en effectief gebruik van social media. Zo heeft hij een paar duizend connecties op LinkedIn en ruim anderhalf miljoen volgers op Twitter. Ook Jan Peter Balkenende is actief op Twitter en Linkedin, maar heeft echter veel minder connecties.

Wij organiseren de masterclass “Build Your Business with AUTHENTIC PERSONAL BRANDING & SOCIAL MEDIA MARKETING”, welke door ondergetekende verzorgd zal worden. Tijdens deze praktijkgerichte training wordt u in staat gesteld om met minimale financiele middelen effectief met social media marketing om te gaan. U leert ook hoe u zich op basis hiervan succesvol van anderen kunt onderscheiden en meer business kunt genereren.  Deze unieke masterclass wordt op 18 februari a.s. te Amsterdam verzorgd. Aanvang: 9.00 uur. Sluiting: 17.00 uur. Investering: € 950,- (EXCL BTW), incl. handout , gesigneerd boek `Personal branding; leiderschap vanuit authenticiteit“, lunch. Voor meer informatie, click op link.

Dit artikel is gebaseerd op het nieuwste boek van Hubert Rampersad, getiteld “Personal Branding, leiderschap vanuit Authenticiteit” (uitgeverij Quist, Leidschendam). Hij is te bereiken via . Klick op link om zijn interview onlangs in BusinessWeek te lezen.

Please fill out the registration form below.

LinkedIn Logo

De financiele consequenties van passie en plezier op het werk

Hubert Rampersad

Ongemotiveerde medewerkers omvat een van de grootste kostenposten binnen organisaties. Het hieraan gerelateerde verlies wordt, op basis van onderzoek in 2006, voor Nederland geschat op 15 miljard euro per jaar. Dit heeft te maken met mentaal verzuim, stress en wantrouwen binnen organisaties. Mentaal verzuim is aanwezig zijn op het werk maar niet innerlijk betrokken zijn vanwege een gebrek aan passie en zingeving en daardoor niet optimaal functioneren. Enkele feiten op een rij, op basis van onderzoek in Nederland in 2004-2006:

  • Een organisatie met honderd medewerkers, met 25% mentaal verzuim, heeft een schadepost als gevolg van mentaal verzuim van minimaal 2,5 miljoen euro per jaar (NRC);
  • 60 tot 80% van alle ziekteverzuim heeft niets te maken met ziekte, maar met demotivatie, gebrek aan plezier en innerlijke betrokkenheid (NRC);
  • Medewerkers geven aan dat 10 tot 15% van hun capaciteit onbenut blijft (NRC). Ze besteden veel tijd aan dagdromen, uit het raam staren, roddelen en kletsen met collega’s, computerspelletjes op internet, koffie drinken, ruzie maken, etc.;
  • De maatschappelijke kosten veroorzaakt door psychische problemen op het werk, worden op 4,7 miljard euro per jaar geschat (Instituut voor Werk en Stress);
  • Verzekeraars ramen de kosten van ziekteverzuim door stress op 3 tot 6 miljard euro (PWnet);
  • Slecht functionerende medewerkers kosten Nederland ongeveer 7 miljard euro per jaar (SHL);
  • Een manager besteedt gemiddeld 30% van zijn tijd aan het oplossen van conflicten. TNO Arbeid becijferde dat jaarlijks zestig tot honderdduizend mensen zich ziek melden wegens een conflict;
  • Tweederde van alle functioneringsproblemen is te wijten aan een verstoorde verhouding tussen werknemers. Gemiddeld 10% van de loonkosten is hieraan te wijten.

De cijfers in de VS zijn schrikbarender. Zo zijn er volgens Gallup 22 miljoen actieve ongemotiveerde en ongepasioneerde medewerkers in Amerika (Gallup Poll, 2005). Hun ontevredenheid kenmerkt zich door afwezigheid, ziekte en een verscheidenheid aan andere grote en kleine problemen die zich voordoen wanneer mensen ongelukkig zijn op hun werk. Het onderzoek van Gallup toont aan dat ongelukkige medewerkers het Amerikaanse bedrijfsleven jaarlijks tot 350 miljard USD kosten als gevolg van verlies aan hieraan gerelateerde arbeidsproductiviteit. De werkelijke financiele schade is vele malen groter, zie verderop. Ook toont het onderzoek aan dat de opbrengsten per aandeel 2,6 maal toenemen wanneer medewerkers gemotiveerd en innerlijk betrokken zijn. Een recent onderzoek van Gallup toont aan dat 70% van de Amerikaanse medewerkers niet innerlijk betrokken is bij zijn werk. Ongemotiveerde medewerkers ofwel medewerkers die niet innerlijk betrokken zijn bij hun werk (employee disengagement) vormen een wereldwijde epidemie. Volgens de laatste Gallup onderzoeksresultaten:

  • 61% van de Britse werkgemeenschap, 67% van de Japanse werkgemeenschap en een schokkende 82% van de werkgemeenschap in Singapore is niet innerlijk betrokken;
  • Ongemotiveerde medewerkers kosten Singapore $ 4,9 miljard; de werkgemeenschap van het land is momenteel een van de meest ongemotiveerde ter wereld;
  • 20% van de Australische medewerkers is actief ongemotiveerd op het werk en dit kost de economie ongeveer $ 31,5 miljard per jaar; uit het onderzoek onder 1,500 Australische medewerkers bleek dat slechts 18% innerlijk betrokken is bij het werk;
  • In Europa is het percentage gemotiveerde medewerkers minder dan 20%;
  • De motivatie van het personeel is het hoogst in Brazilië (31%) en Mexico (40%). De laagste niveaus zijn gemeten in Azië.

Daarnaast heeft een recent Conference Board onderzoek aangetoond dat 53% van de Amerikaanse medewerkers ongelukkig is op zijn werk. In zeven landen (UK, VS, Zweden, Nederland, India, Hong Kong en Australië) heeft SHL, de wereldleider in psychometrische assessmenttechnieken, honderden managers gevraagd hoeveel tijd zij besteden aan het managen van matig presterende medewerkers. In dit onderzoek uit 2004 bleek dat de kosten van matige prestaties als gevolg van ongemotiveerde medewerkers in de UK ongeveer $ 35 miljard zijn. Nieuw onderzoek toont aan dat matige prestaties van ongemotiveerde medewerkers collega’s kunnen besmetten en de moraal van de volledige organisatie omlaag kunnen brengen. Van de ongeveer 35000 medewerkers die onderzocht zijn in dit onderzoek, denkt 33% van de managers en 43% van de niet-managers dat hun organisatie matig presterende medewerkers niet op de juiste manier aanpakt. Dit heeft een enorme negatieve invloed op de arbeidsproductiviteit, volgens David Sirota. ‘Het heeft te maken met het gefrustreerd raken door collega’s. Dit is het resultaat van mismanagement. Medewerkers willen graag dat het management meer gefocust is op prestaties. Als een medewerker matig presteert is dit een afbraak aan de prestaties van iedereen in de organisatie.’ De arbeidsproductiviteit neemt toe wanneer organisaties matige prestaties bespreekbaar maken. Volgens Sirota onderzoek (Salary.Com Research) zegt 73% van de medewerkers waar de organisatie actief matige presteerders aanspreekt dat zij positief betrokken is bij het werk. Om voordeel op te doen van al deze bevindingen moeten organisaties aan matig presterende medewerkers duidelijk kenbaar maken welke prestaties van hen worden verwacht, hun ambitie/brand met de organisatieambitie/brand afstemmen en hen laten gaan wanneer zij ondanks coaching niet verbeteren.

Het afstemmen van de persoonlijke ambitie/brand op de organisatieambitie/brand gaat om het bereiken van een hoger niveau van compatibiliteit tussen persoonlijke en organisatiedoelen en wederzijdse waardetoevoeging. Uit een onderzoek van CO2 Partners (2007) blijk dat bij 30% van de Amerikaanse medewerkers sprake is van een mismatch met hun organisatie:

  • Een op de drie Amerikaanse medewerkers gaf aan dat de ambitie van zijn organisatie niet in lijn is met de eigen ambitie;
  • 44% zei dat hun ambitie wel in lijn is met die van de organisatie.

Uit een ander onderzoek van Towers Perrin (2005) blijkt dat de meeste Amerikaanse organisaties en P&O afdelingen de nadruk leggen op het zo snel mogelijk simpelweg invullen van vacatures, in plaats van het matchen van de juiste medewerker met de juiste positie. Als gevolg hiervan verliezen veel Amerikaanse organisaties net zo snel geld als dat ze medewerkers verliezen.

Het is daarom van groot belang geworden om de optimale balans te vinden tussen de persoonlijke ambitie/brand en de organisatieambitie/brand om de arbeidsproductiviteit te vergroten en innerlijke betrokkenheid, toewijding, plezier en passie op het werk te stimuleren. Dit heeft te maken met het bereiken van een hogere graad van compatibiliteit tussen persoonlijke doelen en organisatiedoelen en wederzijdse waardetoevoeging. Mensen werken namlijk niet met toewijding en geven geen energie aan iets waar zij niet in geloven of het niet mee eens zijn. Helderheid en uniformiteit van persoonlijke en organisatiewaarden en principes zijn daarom essentieel voor de actieve betrokkenheid van medewerkers. Onderzoek toont aan dat wanneer een individu input heeft met betrekking tot de gemeenschappelijke ambitie die zijn of haar werk beïnvloedt, deze persoon meer gemotiveerd en ontvankelijk voor organisatieverandering zal zijn. Ervaring leert ons dat identificatie met de organisatie het belangrijkste motief is voor medewerkers om zichzelf actief toe te wijden aan de organisatiedoelen en om hun eigen potentieel te verhogen. Medewerkers willen vaak graag toegewijd samenwerken in de richting van de doelen van de organisatie wanneer er samenhang is tussen hun persoonlijke ambitie en de organisatieambitie. Iedereen heeft verschillende persoonlijke waarden en principes die we moeten proberen te begrijpen en linken aan de organisatiewaarden. De ervaring met het toepassen van het persoonlijk en corporatebrandingconcept heeft aangetoond dat de meeste medewerkers gelukkig en tevreden willen zijn op hun werk; dat zij er echt van genieten naar het werk te gaan; dat zij streven naar een balans tussen werk en privé en dat zij zich 100% willen inzetten voor de organisatie. Een onderzoek van Towers Perrin (2005) vond dat terwijl medewerkers graag meer willen bijdragen op hun werk, het gedrag van hun managers en de cultuur van de organisatie hen actief ontmoedigen om dit te doen. Dit geeft aan dat er binnen organisaties een grote reserve aan onbenutte medewerkerprestatie potentieel is dat tot betere financiële resultaten zou kunnen leiden wanneer organisaties hieruit zouden putten. Denk aan wat Peter Drucker zei: ‘Veel van wat wij management noemen bestaat uit het moeilijker maken voor medewerkers om te werken’.

Hoe balans tussen persoonlijke ambitie/personal brand en organisatieambitie/corporate brand te creëren

Het is aan te raden om managers en medewerkers aan te moedigen hun persoonlijke ambitie/brand te formuleren en hen te laten reflecteren op de balans tussen hun eigen ambitie/personal brand en de organisatieambitie/corporate brand. Ik stel daarom voor om een ambitiegesprek binnen de organisatie in te voeren, tussen de lijnmanager of leidinggevende en zijn of haar medewerkers, conform Rampersad (2008). Het ambitiegesprek is een periodiek, informeel, vrijwillig en vertrouwelijk gesprek tussen de lijnmanager en zijn of haar medewerkers dat maximaal één uur duurt, en waarbij de persoonlijke ambitie/brand van de medewerker en de organisatieambitie/brand het onderwerp zijn. Waarom informeel? Omdat men meer zal leren van informele dan van formele gesprekken. Het is aan te raden het gesprek structureel minimaal eens in de twee maanden te houden, bij voorkeur vaker. De uitkomsten van deze informele gesprekken zijn zeer vertrouwelijk, moeten uit de personele dossiers gehouden worden en mogen niet tegen de medewerkers gebruikt worden. De lijnmanager of de leidinggevende speelt een cruciale rol in het welzijn en de innerlijke betrokkenheid van de medewerkers. Hij of zij moet in dit proces optreden als een vertrouwenspersoon, informele coach en rolmodel. Waarom als een vertrouwenspersoon? Omdat er geen leren en delen plaats zal vinden wanneer er wantrouwen en angst heerst. Om in staat te zijn te spreken over de persoonlijke ambitie/brand van de medewerker heeft men een vertrouwelijke, informele en vriendelijke sfeer nodig, een sfeer van vertrouwen en open communicatie. Dit is essentieel omdat menselijke waarden worden besproken. De ervaring leert dat een vertrouwensrelatie gecreëerd kan worden wanneer de manager van te voren zijn of haar persoonlijke ambitie/brand formuleert en deze deelt met de medewerkers. De implementatie van de persoonlijke ambitie/brand van de betreffende medewerker komt hierbij ter discussie, en dit bevat zowel privézaken als werkgerelateerde aspecten; tenminste die privézaken die een invloed hebben op de prestatie op het werk en die de medewerker wenst te delen met zijn/haar manager. Tijdens het afstemmingsproces moet de manager zich gedragen als een betrouwbare en informele coach en sociale ondersteuning bieden aan de medewerkers door een goede luisteraar te zijn, hulp te bieden en iemand te zijn waar de medewerkers op kunnen vertrouwen.

Het ambitiegesprek zal u helpen helder te krijgen of uw persoonlijke ambitie/brand in harmonie is met de organisatieambitie/brand en waar zij met elkaar botsen. Het bepaalt in welke mate de ambitie/brand van uw organisatie overeenstemt met uw eigen ambitie/brand. De lijnmanager kan een keuze maken uit de volgende ambitievragen die hij of zij kan gebruiken tijdens het ambitiegesprek:

  • Sluit uw persoonlijke ambitie/brand aan op de organisatieambitie/brand? Waar zitten zij op een lijn en waar spreken zij elkaar tegen? Kunt u zich hiermee vereenzelvigen? Voelt u zich hierdoor persoonlijk betrokken en aangesproken? Kunt u zich identificeren met de organisatieambitie/brand?
  • Is uw persoonlijke ambitie/brand terug te vinden in de organisatieambitie/brand? Zo nee, moeten ze worden uitgebreid of aangepast? Zijn ze acceptabel? Hoe kunnen ze in de organisatie tot bloei komen?
  • Moet uw ambitieniveau of die van de organisatie misschien omlaag worden geschroefd?
  • Passen uw innerlijke waarden bij de kernwaarden van de organisatie? Komen uw belangrijkste persoonlijke waarden hierin tot hun recht? Welke zijn de versterkende en tegenstrijdige punten in uw persoonlijke ambitie/brand t.o.v. de organisatie ambitie/brand? Welke zijn onderbelicht?
  • Bestaat er een win-winsituatie tussen uw eigen belangen en die van de organisatie?
  • Welke vaardigheden heeft u nodig om een steunpilaar voor de organisatie te zijn en hierdoor de organisatieambitie/brand te verwezenlijken? Wat wilt u hiertoe zelf bereiken?
  • Zijn uw ontwikkelingsverwachtingen en die van de organisatie op elkaar afgestemd?
  • Wat motiveert u? Wat demotiveert u? Wat zorgt ervoor dat u lekker in uw vel zit op uw werk?
  • Bent u er trots op voor deze organisatie te werken?
  • Welke bijdrage probeert u te leveren aan de realisatie van de organisatieambitie/brand? Waar streeft u naar? Wat zijn uw zorgen?
  • Heeft u overwogen om een andere baan te zoeken?

Verwacht geen perfecte match of overeenstemming, maar hoe meer overeenstemming hoe beter. U moet op basis van de resultaten van dit afstemmingsproces besluiten of u blijft en worstelt of vertrekt. Wanneer uw ambitie/brand helemaal niet overeenkomt met de organisatieambitie/brand en dit waarschijnlijk ook nooit zo zal worden, is het vinden van een andere baan waar er een betere overeenstemming is de beste optie. Enkelen van mijn klanten besloten naar een andere baan te gaan zoeken nadat zij ontdekten dat hun ambitie/brand niet goed overeenkwam met de ambitie/brand van de organisatie waar ze werkten. Dit voorkwam stress en burnout. Soms is dit de beste oplossing voor zowel u als voor de organisatie.

Zoals gezegd heeft het afstemmingsproces ook een belangrijke invloed op het niveau van stress en burnout op het werk. De International Labour Organization (ILO) definieert organisatiestress als ‘schadelijke lichamelijke en geestelijke reacties die zich voordoen wanneer de functievereisten niet overeenkomen met de vaardigheden, middelen en behoeften van medewerkers’. Burnout is een lichamelijke, mentale en emotionele reactie op constante hoge niveaus van stress. Het zorgt voor gevoelens van hopeloosheid, machteloosheid, cynisme, wrok en falen – en voor stagnatie en aflopende arbeidsproductiviteit. Onderzoek toont aan dat het niveau van stress bij medewerkers kan toenemen wanneer zij een gespannen relatie hebben met hun manager of collega’s. Organisaties die de verbanden tussen medewerkerstress en gezondheid begrijpen kunnen hun medewerkers helpen stress te managen en balans in hun werk en privé te vinden. Wanneer zij dit doen zal de arbeidsproductiviteit en motivatie toenemen (Gallup Management Journal, 2005). De persoonlijke BSC is een uitstekend instrument voor het vinden van balans tussen uw werk en privé en om stress en burnout te verminderen. De invloed van stress en burnout is groot. Volgens het National Institute for Occupational Safety and Health (1983):

  • Stress staat in relatie met lichamelijke en geestelijke gezondheid en afnemende bereidheid om nieuwe en creatieve dingen te doen;
  • Burnout op het werk wordt door 25% tot 40% van de Amerikaanse medewerkers ervaren;
  • Stress heeft een enorme negatieve invloed op de arbeidsproductiviteit;
  • Depressie, slechts een van de reacties op stress, is verantwoordelijk voor meer verloren dagen dan welke andere factor;
  • $ 300 miljard, of $ 7.500,00 per medewerker, wordt uitgegeven aan stressgerelateerde compensatieclaims, afgenomen productiviteit, ziekteverzuim, mentaal verzuim, gezondheidsclaims en directe medische uitgaven (bijna 50% meer voor medewerkers die stresssymptomen aangeven).

Volksgezondheidonderzoekers aan de University College London geven aan dat een gelukkige geestesstaat kan leiden tot een gezonder hart en lagere niveaus van stressopwekkende chemicaliën. Zij vonden dat mensen die meer momenten van geluk verspreid over een dag hebben, minder schadelijke chemicaliën als cortisol produceren en hierdoor waarschijnlijk op de lange termijn gezonder zijn en minder aan hartziekten zullen lijden. Sommige leidinggevenden en managers creëren wantrouwen en angst binnen de organisatie, in plaats van plezier, passie en geluk. Zij hebben een enorme destructieve invloed op de gezondheid van de mensen en organisatie, en echt leren wordt niet gestimuleerd in een sfeer van wantrouwen en angst. Onderzoek heeft aangetoond dat meer dan de helft van de medewerkers in Europa wel eens van baan gewisseld is vanwege het gedrag van de manager. In andere woorden: mismanagement is de reden voor de slechte prestaties op hun werk. U verdrijft angst uit uw organisatie door het ambitiegesprek tussen lijnmanager en medewerker te introduceren. Op deze manier geeft de lijnmanager de medewerkers het gevoel dat ze er toe doen en dat zij als mensen gewaardeerd worden. Als gevolg hiervan creëren zij een sterke basis voor vertrouwen waarop creativiteit en groei kan bloeien. Ralph Waldo Emerson zei: ‘Vertrouw mensen en ze zullen waar naar u zijn; behandel hen groots en zij zullen groots zijn.’ Volgens Simon Dolan (2007): ‘Wanneer anderen ons vertrouwen en ons de vrijheid geven te handelen, zal ons zelfrespect toenemen en zullen we productiever worden. Dit is de basis voor empowerment… Mensen met zelfrespect ervaren zichzelf beter, zij zijn en voelen zich levend, zij zijn meer bereid verder te reiken en voor anderen te zorgen. Ze maken makkelijk inter-persoonlijke relaties, zij voelen zich niet alleen, zij managen hun leven met gemak en staan ontspannen tegenover hun eigen lot, tegenover hun eigen geluk.’

Het besproken afstemmingsproces is een mogelijkheid om warmte, plezier, passie, toewijding, zelfsturing en motivatie te creëren, wat vaak nog ontbreekt. Het management heeft twee mogelijkheden om motivatie te belonen: extrinsiek (zoals salaris, geld) en intrinsiek (bijvoorbeeld erkenning, waardering en lof). Intrinsieke motivatie is plezierig voor jezelf, extrinsieke motivatie is dit niet. Intrinsieke motivatie komt van binnenuit, door iets te doen waar je van geniet, terwijl extrinsieke motivatie betekent dat mensen een beloning zoeken, zoals geld. Geld heeft zijn invloed op medewerkermotivatie verloren, omdat het een korte termijn incentive is. Daarom moeten organisaties medewerkers ook intrinsiek belonen. Een klimaat van leren, uitdagingen, plezier, geluk, vertrouwen, creativiteit, zelfontwikkeling, respect en innerlijke betrokkenheid is vaak belangrijker voor medewerkers dan salaris. Mihaly Csikszentmihaly verrichtte een grootschalig onderzoek in de Verenigde Staten over ontevredenheid bij medewerkers. Er werd gevonden dat medewerkers drie belangrijke redenen noemden om ontevreden te zijn op hun werk. Deze redenen hadden te maken met de kwaliteit van de ervaringen op het werk, en niet met salaris en andere materiële zaken. De eerste en belangrijkste reden was het ontbreken van variatie en uitdagingen (saai en betekenisloos). De tweede reden ging over de conflicten met andere mensen op het werk, voornamelijk met leidinggevenden. Het conflict komt vaak voort uit de defensieve houding van iemand, wat een resultaat is van angst of falen. De derde reden heeft te maken met uitputting (vooral bij managers); te druk, te veel stress, te veel spanning, te weinig tijd voor henzelf, onvoldoende balans tussen werk en privéleven en familieproblemen.

Het stimuleren van medewerkers en het plezieriger maken van het werk zijn de veranderingen die managers moeten creëren om medewerkers te motiveren, wiens ideeën over werk de laatste tien jaar radicaal zijn verschoven. Dit kan als volgt worden gerealiseerd (Rampersad, 2008): formuleer uw persoonlijke ambitie, personal brand en persoonlijke balanced scorecard, implementeer deze conform de PDAC-cyclus, en breng uzelf op een lijn met uw organisatie. Op basis hiervan zult u ook in staat zijn prioriteiten te stellen en uw vrije tijd op een meer gestructureerde wijze effectief te managen, zodat u thuis van optimale ervaringen en nieuwe uitdagingen kunt genieten. Dit zal u ook helpen bij uw hobby’s, welke specifieke vaardigheden, gedrag en innerlijke discipline vereisen. Robert Park, de prominente Amerikaanse socioloog zei zestig jaar geleden: ‘Ik vermoed dat de grootste verspilling van Amerikaans leven voortvloeit uit het verspillen van onze vrije tijd.’ In relatie hiermee volgen hier enkele belangrijke uitspraken van Mihaly Csikszentmihaly: ‘Samen verspillen we het equivalent van miljoenen jaren van menselijk bewustzijn. De energie die gebruikt kan worden voor concentratie op complexe doelen, persoonlijke groei en het goed voelen, wordt opgelost in acties die niet meer doen dan de werkelijkheid imiteren… Mensen die leren te genieten van hun werk en hun vrije tijd op de juiste wijze gebruiken, hebben vaak het idee dat hun leven waardevoller is geworden. De toekomst is niet alleen voor de geleerde persoon, maar ook voor de persoon die zijn vrije tijd effectief heeft leren gebruiken.’

Waardevolle energie wordt verspild aan het besteden van tijd aan activiteiten die geen waarde creëren en aan dagdromen. Er zijn vele belangrijke en leuke dingen te doen in het leven. De uitdaging is om tijd te respecteren, zodat we een voller en bevredigender leven kunnen leiden. Volgens Robin Sharma: ‘Echt geluk komt slechts uit één ding voort: realisatie van doelen, of deze nu persoonlijk, professioneel of anders zijn. U bent het gelukkigst wanneer u voelt dat u groeit. Wanneer u voelt dat u bijdraagt en voortgaat in de richting van uw dromen, zult u merken dat u een grenzeloze energie en vitaliteit bezit. Tijd die besteed wordt aan activiteiten die weinig bieden afgezien van een tijdelijk gevoel van ontspanning (kijken naar de televisie is hier het beste voorbeeld van) is tijd die voor altijd verloren is. Ontspanning is essentieel, maar kies wel voor de meest effectieve manier van vernieuwing en besteed uw tijd aan productieve zaken die u langzaam zullen leiden over het pad van bekwaamheid. Geluk komt van doen, niet van slapen.’ Denk ook aan wat Charles Darwin zei: ‘Iedereen die het lef heeft een uur van het leven te verspillen heeft de waarde van het leven niet ontdekt.’

Veel van de bovengenoemde vrijetijdsactiviteiten zijn vaak niet uitdagend en leiden niet tot een optimale flow-ervaring, omdat de uitdagingen en vaardigheden die hiervoor nodig zijn niet altijd op een hoog niveau zitten. Kansen om gelukkiger, vrolijker en meer tevreden te zijn en persoonlijke groei in de vrije tijd te stimuleren worden vaak gemist bij deze activiteiten. Een balans tussen werk en privé is een belangrijk item dat werkgevers moeten bieden om talent te houden en te ontwikkelen. Veel organisaties in Noord-Amerika en Europa zijn succesvol in het medewerkers toestaan hun eigen diensten in te roosteren, zodat zij in staat zijn familieafspraken na te komen. Onderzoek heeft aangetoond dat een van de redenen waarom partners uit elkaar gaan is dat ze te veel tijd besteedden aan hun carrière . Mensen willen nu meer tijd voor zichzelf en hun kinderen. Volgens US Census data werkte een gemiddelde man 43,5 uur per week in 1970 en 43,1 uur per week in 2000, en de gemiddelde vrouw 37,1 uur in 1970 en 37,0 uur in 2000. De personal BSC (Rampersad, 208) kan u helpen een stabiele basis voor een goede balans tussen werk en privé te creëren. Het helpt u ook bij het leggen van prioriteiten in uw leven en uzelf en uw tijd effectief te managen.

Uit onderzoek van Mihaly Csikszentmihaly blijkt dat de gemiddelde Amerikaan 10% van zijn werkuren besteedt aan niet-relevante zaken, als dagdromen en roddelen met collega’s. In sommige gevallen is dit zelfs 25% van de werkuren. Een meer recent onderzoek, van America Online en, vond dat de gemiddelde Amerikaanse medewerker meer dan twee uur per dag verspilt, en hier wordt de lunch niet bij opgeteld. Dit betekent dat organisaties jaarlijks ongeveer $ 759 miljard uitgeven aan salarissen waarzij geen duidelijk voordeel uit op doen. Amerikanen die zich vervelen en onderbetaald worden werken wel hard, zij surfen namelijk op internet en roddelen met collega’s volgens het recente onderzoek van (2007). Uit dit onderzoek blijkt dat Amerikaanse medewerkers ongeveer 20% van hun werkdag verspillen. Het online onderzoek onder 2.057 medewerkers bij de online compensatieorganisatie wees uit dat ongeveer zes van de tien medewerkers toegeeft tijd te verspillen op het werk, waarbij de gemiddelde medewerker 1,7 uur van de normale 8,5 uur verspilt. Volgens Bill Coleman, chief compensation officer bij ‘Terwijl een zekere hoeveelheid aan verspilde tijd is ingebouwd in de salarisstructuren van de organisatie, geeft dit onderzoek toch aan dat organisaties met een uitgedaagde en gemotiveerde werkgemeenschap meer productiviteit hiervoor terug kunnen verwachten’.

Om voordeel op te doen van deze bevindingen moeten leidinggevenden het voorgestelde ambitiegesprek introduceren en medewerkers helpen de kwaliteit van hun leven te verbeteren, niet alleen op het werk, maar ook in hun vrije tijd, op basis van de gepresenteerde methoden en technieken (Rampersad, 2008). Dit zal medewerkers aanmoedigen zich constant vrij en veilig te voelen en in staat te zijn grotere uitdagingen op te pakken, en hierdoor passie en plezier in het werk te krijgen en welzijn en geluk te ervaren.


Dit artikel is gebaseerd op het nieuwste boek van Hubert Rampersad, getiteld “Personal Branding, leiderschap vanuit Authenticiteit” (uitgeverij Quist, Leidschendam, 2008). Hij is te bereiken via Zie ook zijn interviews in BusinessWeek: interview 1 en interview 2

LinkedIn Logo